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医疗器械销售的三大要素

编辑:管理员   浏览:  时间:2012-9-15

1、团队建设  

  在医疗器械销售领域,政策只能起到10%的指导作用,更重要的是执行和应变能力。因此,销售组织建设更为重要,一支有战斗力的团队正确而灵活地掌握和运用好的销售政策,就可以无往而不胜。在总的销售力中占据20%的重要分量。

  对医疗器械销售人员,其能力可分为三重境界:初级能力做业务;中级能力做关系;高级能力做公关。一般的业务员没有资源,没有关系,没有财力,只能在政策支持下逐个开发新客户;熟练的销售人员已经有了一些经济基础,并建立了自己相对稳定的客户群和分销渠道;高级的销售活动仅仅为其中一小部分,大多数工作都做在与购买决策者的公关活动上,他们之间往往已经建立或能够建立起平等随意的个人关系。大多数销售人员处于中间层次。一个成熟有力的队伍,应该60%以上为这个层次,至少有10%处于高级层次。大多数为初级销售人员的团队是一种冒险,通常需要2-3年才能完成市场开发期,容易错过最佳时机。

  销售团队的自我提升能力也是企业销售力的一个重要方面,如团队的管理水平、培训与学习能力、总结和交流能力等等。销售团队是否能够自我健全完善提高,直接关系到销售力的增长。

  医疗器械销售队伍并不特别需要一名销售高手来做管理者,而更需要一个销售政策的执行者和维护者。其基本职能是:建立队伍,执行政策,维护市场。过强的销售能力有时候反而限制其组织能力的应用和发挥,因为管理者对销售直接利益的看重,必然与其它业务人员发生冲突。因此,管理者的考核和利益兑现不能等同业务人员。尤其是在维护市场方面,管理者的公正无私、大局观念、协调能力、公关形象将发挥关键作用。

  管理者对销售进展的监控和督促能力也是销售力中的重要部分。由于目标客户非常具体,使得管理者有可能对每一单进行动态跟踪,并对全国市场情况进行统计、分析和总结,从而时时了解掌握销售进展。以目标客户名单为基础,统计占有率、新客户开发数量和进度、重点目标客户数量和比率、成单率、分销比例、型号分布、再访率和历史情况、丢单情况和数量比率等等。各地区之间可以进行比较,从而得知哪些地区先进,哪些地区落后,哪些地区发展比较正常。在这些科学客观的具体数据基础上对各区域销售进行指导,比凭感觉靠经验要有效的多。  

2、渠道开拓  

  分销渠道开拓能力构成销售力的重要一方面。绝大多数医疗器械企业,都没有建设完全自己的销售网络并依靠其完成主体销售任务的能力。同时,市场上也不可能形成真正主流的、能够覆盖全国各类医疗器械的分销体系。因此,大部分情况下,医疗器械厂家面临的是众多的小地头蛇。开拓分销渠道首先取决于销售政策,其次是销售人员。政策是否有利于激励分销商?是鼓励还是抑制销售人员开发分销商的积极性?哪种销售模式更贴近客户需要?是否有效管理分销商?等等。  


3、销售政策

  销售政策是整个企业销售力的枢纽,是其中活的灵魂。销售政策不是应对所有销售现场情况的万能灵丹妙药,而是一种导向、一种指南。好的销售政策可以将整个销售局面向越来越好的方向引导,而愚蠢错误的销售政策将逐渐引导出一个越来越被动萧条的结局。销售政策正确与否导致的结果不是马上可以知道的,但可以从三个方面来立刻判断:销售人员的反应;分销商的反应;客户的反应。销售政策是平衡厂家、渠道和客户利益的杠杆,任何重大偏差都会导致平衡局面的崩盘,也就是市场的破坏。销售政策涉及产品组合、价格体系、渠道设计、促销方针等关键层面,不可不慎重、不可不立信。有些企业精明有余,诚信不足,把销售政策当作手心中随意把玩的面团,以自我为中心,随心所欲更改调整,完全不顾其他方面的反应。有些企业试图设计一个天衣无缝、一劳永逸的所谓理想的好政策,实际上只能是一种幻想。总体而言,销售政策要符合市场规律,并能够主动适应市场变化。

  制定销售政策一般要掌握如下几个基本规则:

  1 成本核算

  为达到预期的销售目标,如何分配有效的资源以发挥最大效能,这本来是制定政策的根本出发点。追求最大投资效益比,既要节省不该化的钱,也要保证花掉该花的钱。很多企业没有明确的成本核算意识,只知一味的节省,结果很多该做的大事经常申请不到资金,却在许多无谓的小开支上浪费了很多。一部好的销售政策不在于提出什么漂亮的口号,而在于是否有严密精细的收支预算,以及如何保证实现的有效措施。

  2 零效益运转

  销售政策要保证在一段时间内不产生直接效益的情况下,整个销售体系仍然能够有效运转。不能把预期的收入作为必要支出的主要来源,否则一旦出现零效益,销售体系必然陷入停顿,甚至崩溃。有些企业为了减轻销售支出,尽量将本来应该由企业承担的固定成本转移到销售人员身上。比如差旅住宿费,如果由销售人员承担,销售人员就会尽量减少甚至干脆不出差,自然严重影响整体销售进展。表面上看是节省了,实际上却是人员和时间的巨大浪费,也是市场机遇的巨大浪费。

  3 渠道第一

  从提货结算价到终端销售价,每一次价格提升中,对渠道的回馈是否足以诱惑渠道成员(销售人员和分销商)舍弃其他选择,并做相应投入来推动渠道畅通。当销售人员和分销商利益冲突时,是否能够保证销售人员自愿支持分销商。销售政策设计首先要保证渠道通畅,并且不会因某个环节利益不当导致人为梗阻。总之一部好的销售政策应该有足够的利益空间保证渠道成员的积极性。

  4 可实现的量化指标

  销售政策一定要对每个成员设定具体的、可以考核测量的进度指标,这些指标应该是在努力的情况下可以实现的。不能笼统地提出一个大的目标和数量,既没有保证实现的措施,也没有事后赏罚分明的兑现。经常受到忽略的是对管理者责任和义务的界定,对管理者没有指标和明确要求,管理者常常是对人马列主义,对己自由主义。最终因为管理者没有很好履行职责,导致全体销售人员业绩受到影响。这种结果将导致互相推诿埋怨,受损的是企业自己。

  5 有效沟通

  不少企业在制定销售政策过程中奉行神秘主义和高压政策,不与内外沟通。好的销售政策必然是企业内部资源的全面反映,涉及企业设计、制造、售后、财务、行政等各部门。同时,好的销售政策必然要得到绝大多数销售一线人员拥护,只有这样才能充分调动销售人员和分销商积极性。没有沟通,或者没有有效沟通,再好的销售政策也贯彻不下去。中国的市场非常不平衡,只有在沟通中针对不同情况甚至不同个体予以修正,才能有效实施政策。

 

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